por ANTONIO MENDES DA SILVA FILHO

Doutor em Ciência da Computação (UFPE)

 

Gestão de Projetos: 

Estratégia Essencial às Corporações

 

“Management by objective works - if you know the objectives.

Ninety percent of the time you don't.
Peter F. Drucker

 

É, até certo ponto, natural àqueles que desenvolvem novos produtos e sistemas iniciarem suas atividades de desenvolvimento antes mesmo que eles entendam o que tem de ser feito, ou seja, antes mesmo que saiba qual é o problema a ser solucionado. O resultado desse tipo de atitude é e tem sido o insucesso de projetos. Também, sem o entendimento completo do problema a ser tratado e um planejamento em mãos, você (gerente) e sua equipe não saberão onde querem e precisam chegar. Como conseqüência, é comum deparar-se com a inserção de erros logo cedo no desenvolvimento, os quais virão, apenas bem mais tarde, a serem descobertos. Isto geralmente acontece quando não há qualquer ‘preocupação’ com a gestão. Essas, dentre outras, são razões pelas quais muitos projetos se transformam em casos de insucesso.

Para evitar problemas dessa natureza, é necessário uma desenvolver e ter ‘cultura de transparência’, onde todos que tenham necessidade de informação possam ter acesso a ela e utilizá-la. Portanto, é preciso compartilhar informações de projeto, dar visibilidade a elas, pois as decisões precisam ser tomadas com base de informações bem entendidas e explicitadas. A qualidade resultante do produto ou sistema é determinada desde o início do desenvolvimento. É preciso analisar e revisar tudo desde o começo a fim de encontrar erros, identificar inconsistências e averiguar quão correto é o entendimento do problema e adequada é a solução trabalhada. Dentro deste contexto, a gestão de projeto constitui atividade essencial à execução de projetos e sucesso de produtos. Ela compreende várias atividades que tem por objetivo planejar e guiar a realização de projetos. O gerente de projeto tem com uma de suas atribuições ‘capturar’ a visão e escopo do projeto, informações estas que contribuirão e influenciarão decisivamente todas as atividades inerentes à gestão.

Embora as pessoas sejam levadas a acreditar que a capacidade para fazer a gestão de projetos seja um mito, isso não passa de uma falácia. Não se trata de característica inata que o indivíduo traz consigo, mas de um conjunto de habilidades que podem ser reconhecidas, classificadas e desenvolvidas pelas pessoas. Este fato tem sido reconhecido pelos próprios profissionais que têm procurado atualizar-se assim como pela empresas que consideram a gestão de projetos no plano estratégico da instituição. Isto também foi percebido pelo PMI (Project Management Institute) que apresenta crescimento quase exponencial nas afiliações, conforme ilustra a Figura 1.

Figura 1 – Crescimento e afiliações do PMI.

O PMI (www.pmi.org) é uma instituição sem fins lucrativos, criada em 1969, que tem como principal objetivo contribuir para melhoria contínua da gestão de projetos. Aliado a isso, há o esforço em catalogar as melhores práticas em gestão de projetos juntamente com sua divulgação por meio do PMBOK (Project Management Body of Knowledge - www.projectsmart.co.uk/pmbok.html), que compreende um guia contendo todo corpo de conhecimento de práticas tradicionais, avançadas e inovadoras em gestão de projetos. Dentro deste contexto, o PMBOK serve como guia que contém um conjunto de diretrizes e estrutura de como a gestão de projetos é decomposta em áreas de conhecimento. Adicionalmente, baseado nas diretrizes do PMBOK, a gestão de projetos compreende um conjunto de processos que contém áreas que constituem o corpo do conhecimento da gestão de projetos. Adicionalmente, baseado nas diretrizes do PMBOK, a gestão de projetos compreende um conjunto de processos que contém áreas que constituem o corpo do conhecimento da gestão de projetos. Uma ilustração é mostrada na Figura 2, onde se percebe que a gestão de projetos compreende fases de inicialização, planejamento, execução, controle e encerramento (embora a figura ilustre apenas 3 fases. Além disso, há um conjunto de nove áreas de conhecimento (integração, escopo, tempo, ..., riscos e aquisições).

Figura 2 – Conhecimento da gestão de projetos baseado no PMI.

Vale observar que diversas organizações têm dificuldade em entregar produtos e sistemas com qualidade, dentro do prazo e orçamento previamente estabelecidos, e que satisfaçam às necessidades de seus clientes (usuários). Entretanto, a grande maioria dos problemas de projetos tem poucas causas e estas são bem compreendidas. As soluções para esses problemas têm sido descobertas, testadas e catalogadas, tornando-as possíveis de serem implementadas. Este trabalho tem sido realizado pelo PMI e os conhecidos Chapters (www.pmi.org/info/GMC_ChaptersOverview.asp) que são regionais e funcionam como captadores e distribuidores de informações relacionados ao tema. O Brasil, por exemplo, conta hoje com 10 Chapters (representantes regionais) nos principais estados. Cabe ainda salientar que muitas vezes as soluções não são tão intuitivas, tornando-as difíceis de serem assimiladas num primeiro momento. Assim, o primeiro passo é saber reconhecer as causas de sucesso e insucesso de projetos. Portanto, uma questão que pode ser formulada é: o que contribui para o sucesso de um projeto?

Perceba que um conjunto de itens que auxilia o sucesso de um projeto compreende: objetivos ‘claros’ do produto ou sistema a ser desenvolvido, escopo bem delimitado, uso de infra-estrutura de software padrão, uso de estimativas confiáveis, apoio da alta direção, envolvimento de usuários e experiência do gerente. Vale ressaltar que o gerente tem um papel tem de suma importância para o sucesso do projeto que envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos de projeto. O gerente acompanha o projeto fazendo uso de processos tais como: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Além disso, ele tem de conceber e manter um ‘esquema’ de trabalho que lhe permita alcançar as metas de negócio e executar efetivamente que se encontra estabelecido nos diversos planos para gestão do projeto (riscos, cronograma, qualidade, comunicações, aquisições, etc). Entretanto, um excelente profissional não tem apenas o papel de gerente. Ele é bem mais que isso. Ele é líder de uma equipe e hábil negociador. Portanto, o gestão de projetos deve ser orientada para o cliente e considerar:

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Pensamento estratégico corporativo

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Valor do cliente e estratégia de relacionamento

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Táticas e estratégias de negociação

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Análise e planejamento estratégico

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Indicadores de desempenho e mercadológico

O gerente de projeto tem um papel de suma importância para o sucesso do projeto. Para tanto, ele precisa não apenas conhecer, mas também externar o pensamento da corporação de modo a ‘atrair’ o cliente. Precisa ainda saber como se relacionar com o cliente (do projeto). Nesse sentido, o gerente precisa dispor de táticas e saber negociar. Esses aspectos são relevantes, além de mostrar como realizar a análise e planejamento estratégico visando o sucesso do projeto. Adicionalmente, indicadores de desempenho e mercadológicos devem ser levantados e trabalhados. Adicionalmente, a gestão de projetos deve ser orientada para liderança e levar em conta:

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Cultura organizacional e mudança

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Percepção e contrato de desempenho

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Liderança empreendedora e decisões gerenciais

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Diagnósticos e propostas de liderança

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Gestão e liderança de projetos com foco no cliente

Líder é, geralmente, uma pessoa visionária quando o rumo (do projeto) não é conhecido, um colaborador quando o consenso é necessário e é capaz de motivar aqueles que estão ao seu redor, sua equipe. Liderança é uma característica importante para os gerentes de projeto. Para tanto, é importante conhecer a cultura organizacional e o desejo de mudanças. Para finalizar, gostaria de lembrar um pensamento do lendário Peter Drucker que dizia que “a coisa mais importante na comunicação é ouvir o que não é dito”. Pense nisso.  É preciso saber ouvir.

por ANTONIO MENDES DA SILVA FILHO

   

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