Por NILSON NOBUAKI YAMAUTI 

Professor do Departamento de Ciências Sociais (Universidade Estadual de Maringá) e Doutor em Ciência Política (USP)

É possível transformar o modelo burocrático de gestão da Universidade?

Sabe-se que o modelo de gestão instituído nas Universidades é de tipo burocrático. Os órgãos do Estado e da Administração Central da Universidade produzem normas a serem estabelecidas através de uma estrutura hierárquica de controle. Os superiores hierárquicos, em tese, contam com instrumentos de coerção para garantir que seus subordinados obedeçam às normas estabelecidas.

Neste modelo de gestão, os funcionários desempenham suas funções em razão da coerção exercida pelos seus superiores hierárquicos. Ou seja, desempenham suas funções porque são obrigados, coagidos e por temerem sofrer as punições instituídas. Não existe, em tese, espaço para o desenvolvimento de uma verdadeira paixão pelo trabalho. As pessoas se tornam tarefeiras, simples cumpridoras de ordens.

O modelo burocrático gera conformismo, desmotivação, falta de envolvimento e de um verdadeiro compromisso com os fins da instituição. O funcionário condicionado pela cultura burocrática pode se tornar robotizado, só cumprindo obrigações e nada além disso. Se os controles não forem eficazes, ele descobrirá, então, uma forma da burlar as normas.

Os administradores da cúpula, ao perceberem que os controles não estão funcionando perfeitamente e que os objetivos da instituição não estão sendo atingidos satisfatoriamente, procuram desenvolver normas mais detalhadas a fim de aprimorar estes controles e aguçar a coerção sobre os funcionários.

Neste processo, as atividades-meio, de caráter administrativo, tendem a se tornar monstruosas e dispendiosas exigindo, em certos casos, mais tempo, energia e recursos que as atividades-fim, de caráter pedagógico, por exemplo. O resultado final deste processo pode ser a prostração mental de funcionários sufocados pelo excesso de normatização e abatidos devido à percepção de que as normas são desmoralizadas por falta de mecanismos de coerção suficientemente eficazes para impedir a impunidade. Quando a máquina burocrática se agiganta começa a emperrar por falta de agentes suficientes para fiscalizar aqueles que têm a função de fiscalizar.

O colapso do modelo

No final do século XX, o fato histórico que marcou a implosão do modelo burocrático de gestão, foi o colapso do socialismo de tipo totalitário. A sociedade se burocratizou, a imposição de controles de cima para baixo tornou os indivíduos apáticos, sem energia para assumirem suas tarefas com vontade, responsabilidade pública e paixão. As pessoas passaram a burlar os controles apesar da máquina de repressão gigantesca e brutal desenvolvida pelo Estado. Erich Fromm foi profético ao assinalar que o desenvolvimento de controles mata a vida.

Na Universidade, a ineficiência dos controles burocráticos pode ser constatada pela possibilidade de o professor agir de forma arbitrária dentro da sala de aula com decisões que contradizem os fins da instituição; é a possibilidade de os alunos burlarem os controles relacionados à avaliação através de colas e encomendas de trabalhos a terceiros. A evidência dos efeitos perversos do controle burocrático está no uso distorcido da autonomia, está no arrefecimento das energias intelectuais de professores e alunos, está no arrefecimento da vontade de produzir, criar, participar, discutir, trabalhar coletivamente.

Na Universidade pública, a especificidade do modelo burocrático estabelecido é que os escalões superiores não têm poder de coerção suficiente para garantir o cumprimento rigoroso das diretrizes pedagógicas tendo em vista a realização dos objetivos gerais da instituição. Departamentos, professores e alunos ficam sem uma verdadeira autonomia e, ao mesmo tempo, sem formas democráticas de controle. O modelo burocrático de controle, nesse caso, é capenga.

Entretanto, se ainda existem experiências interessantes sendo realizadas na Universidade é pelo fato de o modelo burocrático de controle não apresentar eficácia integral. Aperfeiçoar os controles burocráticos para impedir abusos pode ter o mesmo efeito de pesticidas na lavoura: pode destruir também a autonomia desfrutada por aqueles professores e alunos que tentam resistir à burocratização das relações acadêmicas preservando o prazer de criar, ensinar e aprender. E este prazer só subsiste porque a autonomia para estes professores e alunos lhes possibilita realizar trabalhos por motivação pessoal e não por sofrerem coação de superiores hierárquicos.

Um novo modelo de gestão

As empresas capitalistas desenvolveram no final do século XX formas de gestão mais consentâneas com as especificidades do homem moderno que seriam: o amor à liberdade e à autonomia, o prazer de exercer o papel de sujeito de seu próprio destino, ou seja, o papel de sujeito que transforma a sua realidade para atingir fins próprios e coletivos.

Nas fábricas que implementaram essa nova forma de gestão, os operários passaram a participar das decisões nos locais de trabalho a fim de elevar a produtividade e a qualidade recebendo como incentivo, além de prêmios especiais, a participação nos lucros da empresa. Dessa forma, os operários passaram a trabalhar não mais por serem coagidos pelos chefes e pelas normas da fábrica mas por motivação pessoal interna. Foi possível, assim, eliminar sabotagens nas máquinas, na produtividade e na qualidade dos produtos, - ou seja, sabotagem nos objetivos da empresa -, ao mesmo tempo em que se eliminava muitos cargos de chefia e muitos controles de tipo coercitivo.

Na verdade, para aumentar seus lucros, bem como a exploração da força de trabalho, as empresas instrumentalizaram alguns conceitos das ciências sociais bem como certos princípios que lhes são inerentes: práxis, autonomia do indivíduo, autogestão, democracia direta, participação, vontade geral, identidade coletiva, sujeito histórico etc.

A Universidade poderia aplicar estes mesmos conceitos para criar uma nova forma de gestão do processo pedagógico. Com uma diferença fundamental: na Universidade, as relações entre alunos e professores no processo de ensino-aprendizagem não constituem relações de classe tendo como objetivo a exploração da força de trabalho. A busca de qualidade e da produtividade do ensino não teria como finalidade beneficiar agentes particulares privados mas toda a sociedade.

A idéia básica dessa nova forma de gestão da Universidade é que professores e alunos passem a encarar a atividade de ensino e aprendizagem não como uma obrigação burocrática desgastante mas como uma atividade geradora de prazer e gratificação. Professores, funcionários técnico-administrativos e alunos seriam os responsáveis pela qualidade do ensino desfrutando de uma flexibilidade curricular de verdade, bem como de uma verdadeira autonomia, inclusive para transgredir e inovar. O professor, em lugar de exercer uma função técnica, a de transmitir os conteúdos pré-estabelecidos por terceiros, iria exercer a função de educador verificando aquilo que os alunos já sabem, o seu nível de desenvolvimento intelectual, a sua visão de mundo, as suas necessidades acadêmicas, as suas condições de vida, para aí sim planejar situações de ensino adequadas para essa turma em particular a fim de efetivar os fins da Universidade, não abarrotando os alunos de informações, competindo com a capacidade de armazenamento dos discos-rígidos, mas criando e planejando condições para que desenvolvam determinadas competências e habilidades e aprendam a aprender tornando-se, assim, verdadeiramente autônomos.

Neste processo, espera-se que os alunos passem a buscar o conhecimento movidos pela curiosidade e pela paixão da descoberta e não especificamente para fazer provas e passar de ano como ocorre comumente. No modelo burocrático de controle da atividade pedagógica, a avaliação para os alunos torna-se um fim em si mesmo quando deveria constituir apenas um meio de o professor verificar se o seu método de ensino está produzindo resultados satisfatórios. Este, aliás, é o efeito perverso de todo controle de tipo burocrático: a inversão entre meios e fins e a distorção dos objetivos da instituição.

É preciso considerar que temos todos a mente impregnada pela cultura burocrática. Por isso, esta nova forma de gestão, pelo menos no início, não poderia dispensar formas democráticas de controle: avaliações externas ao Departamento para medir o grau de desenvolvimento da cidadania, das habilidades intelectuais, das competências acadêmicas, dos valores consagrados pela história da humanidade, da formação para o mundo do trabalho e da visão de mundo no momento de ingresso e no momento de saída do aluno da Universidade; e, quem sabe, a institucionalização da avaliação do trabalho do professor em sala de aula pelos alunos. Os resultados dessas avaliações precisariam estar vinculados de alguma forma a incentivos especiais oferecidos à equipe de professores dos cursos, aos funcionários técnico-administrativos realocados para se dedicar a atividades-fins e ao Departamento pelo desenvolvimento da qualidade de ensino.

É possível transformar o modelo de gestão estabelecido nas Universidades?  Existe uma fábula muito conhecida, de autor desconhecido, que expõe as dificuldades existentes para essa transformação. Para quem ainda não teve o prazer de ler este delicioso texto, carregado de ironia e bom humor, apresento a seguir uma versão por mim reescrita.

A fábula dos porcos assados

Certa vez, aconteceu um incêndio num bosque. Os porcos que ali viviam foram assados pelo fogo e suas peles duras pururucaram, tornando-se apetitosamente crocantes. Os homens daquela região, habituados a comer carne crua, degustaram os porcos transformados em torresmos e acharam delicioso o sabor e o aroma da carne assada. A partir dessa revolucionária experiência gastronômica, toda vez que desejavam comer porco assado e torresmo incendiavam todo um bosque inteiro.

Os homens daquela região montaram um aparato técnico, científico e administrativo monumental para o assamento de porcos. Este aparato foi crescendo assustadoramente passando a envolver milhões de pessoas.

Foram desenvolvidas máquinas e equipamentos sofisticados para executar tarefas de diversos tipos; funcionários foram especialmente treinados para acender fogo e incendiar bosques e alocados em núcleos regionais para trabalhar em períodos diurnos e noturnos. Surgiram, ainda, especialistas em ventos, em chuvas, em árvores, em bosques, em pururuca e torresmo e, enfim, especialistas de todos os tipos possíveis e imagináveis. Os cargos foram surgindo sem parar: o de diretor geral de assamento, o de diretor de técnicas ígneas com seu Conselho de Assessores, o de administrador geral de reflorestamento, o de diretor disso e daquilo, além de centenas de cargos de chefia e sub-chefia. Foram criados departamentos para o treinamento profissional em Porcologia, institutos superiores de cultura e técnicas alimentícias e diversos centros responsáveis pelas reformas de caráter igneooperativo. Foi formulado um Plano Nacional para a Formação de Bosques, Planabo, cuja meta plurianual seria implantar bosques de acordo com as técnicas mais modernas de reflorestamento. Foram trazidos do exterior cientistas para o estudo e seleção das melhores variedades de árvores e sementes, para o estudo de fenômenos pluviométricos, para o estudo do fogo e de matrizes de porcos e para desenvolver pesquisas sobre o extraordinário fenômeno da pururucagem. Poderíamos ficar dezenas de anos seguidos descrevendo o faraônico aparato instituído para coordenar, implementar, controlar e manter todo o gigantesco processo.

Apesar da enorme soma de recursos públicos investidos no funcionamento deste gigantesco aparato, no processo de assamento os animais ficavam, ou parcialmente crus, ou demasiadamente tostados, desagradando milhões de paladares cada vez mais refinados.

As queixas eram justificadas: os impostos pagos para custear o aparato eram escorchantes, a poluição causada pelos incêndios e a qualidade da carne assada, devido, supostamente, à ampliação da escala de produção, cada vez piores. Foram aumentando os protestos na imprensa, crescendo as insatisfações na opinião pública, os políticos aproveitando para fazer promessas de campanha e as mobilizações da comunidade tornando consensual a necessidade urgente de reforma no modelo de assamento de porcos.

Congressos, seminários e conferências passaram a ser realizados na busca de uma solução para o problema. Apesar do extraordinário esforço empreendido por milhares de especialistas em assamento de porcos, inclusive com títulos de doutor obtidos no exterior, os resultados alcançados eram desanimadores. Repetiam-se, assim, os congressos, seminários e conferências. Os especialistas continuaram insistindo que as causas do mau funcionamento do sistema eram a indisciplina dos porcos, que não permaneciam onde deveriam ficar no momento do incêndio do bosque; a natureza indomável do fogo e dos ventos; e, ainda, a má seleção das variedades de árvores, muitas delas inadequadas para o assamento, a excessiva umidade da terra e o insatisfatório serviço de meteorologia que não fornecia informações exatas sobre o lugar, a hora e a quantidade da precipitação de chuvas. Os especialistas formaram correntes de pensamento e desenvolveram doutrinas que geraram disputas acirradas nas Universidades. Milhares de obras de cunho científico foram publicadas, lançadas revistas com prestígio internacional, criados cursos de pós-graduação para formar cientistas além de institutos para desenvolver pesquisas sobre porcos e assamento de porcos.

Até que, certo dia, João Bom-Senso, um incendiador categoria C, nível 4, classe INC, percebeu que o problema era de fácil solução. Bastava, primeiramente, matar, limpar e cortar o porco escolhido e, depois, colocar a carne numa armação metálica sobre carvão em brasa, até que, sob o efeito do calor, a carne ficasse assada. A grande vantagem desse método era a possibilidade de cada um temperar a carne de acordo com o seu paladar e assá-la em sua própria casa reunindo os amigos para beber, conversar, solidificar laços de cunho político, religioso, profissional e/ou apenas afetivo.

Tendo sido informado sobre as idéias subversivas deste perigoso funcionário, o diretor geral de assamento mandou chamá-lo ao seu gabinete e, depois de ouvi-lo pacientemente, disse-lhe em tom incisivo:

— Tudo o que o senhor me explicou é teoricamente muito bonito, diria até maravilhoso, mas jamais funcionaria na prática. O que o senhor faria, por exemplo, com os anemotécnicos, caso viéssemos a aplicar a sua bem intencionada idéia? Onde seriam empregados os pesquisadores que produzem todo o conhecimento necessário para aperfeiçoar as técnicas de incêndio e de reflorestamento?

— Não sei, disse João.

— E os especialistas em sementes? Em árvores importadas? E os desenhistas de instalações para porcos e os operadores de máquinas para destrinchar carne assada?

— Não sei.

— E os cientistas que ficaram anos seguidos especializando-se no exterior e cuja formação custou tantos recursos ao país? E os pesquisadores que têm trabalhado na elaboração do Programa de Reforma e Melhoramento do Sistema de Assamento de Porcos? O quê faço com eles se a solução que o senhor me traz resolver tudo?

— Não sei, repetiu João, encabulado.

— O senhor percebe que a sua “maravilhosa” idéia pode desencadear uma crise de proporções catastróficas no país? O senhor não vê que se tudo fosse tão simples, nossos especialistas já teriam encontrado a solução há muito, muito, tempo atrás? O senhor, com certeza, compreende que eu não posso simplesmente convocar os milhares de técnicos, engenheiros e pesquisadores com PhD e dizer-lhes que tudo se resume a utilizar brasinhas, sem chamas, para assar porcos, e bye-bye para todos vocês! O que o senhor espera que eu faça com os quilômetros e quilômetros quadrados de bosques já preparados, cujas árvores não dão frutos e nem têm folhas para dar sombra e abrigo aos pássaros?

 — Não sei, não, senhor.

— O senhor não reconhece que nosso Instituto de Porcopirotecnia é constituído por personalidades científicas do mais extraordinário gabarito?

— Sim, eu acredito que sim.

— O que eu faria com figuras de tão grande importância para o país?

— Não sei.

— Viu? O senhor não sabe de nada! O que precisamos são soluções viáveis para problemas práticos específicos. Por exemplo, como melhorar as anemotécnicas atualmente utilizadas, como formar rapidamente profissionais para preencher as vagas existentes na região Oeste do país ou como construir instalações para porcos com mais de sete andares que sejam funcionais. Temos que caminhar muito ainda para aperfeiçoar o sistema, o senhor me entende? O que precisamos, acima de tudo, é de sensatez e não de belas intenções!

— Realmente, eu estou perplexo!, respondeu João.

— Bem, agora que o senhor conhece as dimensões do problema, não saia espalhando por aí a sua insensata idéia. Pode ser muito perigoso. O problema é bem mais sério e complexo do que o senhor jamais poderia imaginar. Agora, entre nós, recomendo que não insista nessa sua idéia boba pois isso poderia trazer problemas para o senhor no seu cargo. Não por mim, o senhor entende. Eu falo isso para o seu próprio bem, porque o compreendo, entendo perfeitamente o seu posicionamento, mas o senhor sabe que pode encontrar outro superior menos compreensivo, não é mesmo?.

João Bom-Senso não falou mais um a. Meio atordoado, meio assustado, envergonhado por ter transmitido a sua estúpida idéia ao diretor geral, saiu de fininho e ninguém nunca mais o viu. Os boatos se espalharam e tornou-se hábito dizer em reuniões de Reforma do Sistema, em tom de chacota, de forma cínica até, que falta Bom-Senso.